Aвиационный транспорт представляет собой бессмысленную и нелепую отрасль с точки зрения любого нормального топ-менеджера. Об этом открыто говорит глава одной из крупнейших в мире авиакомпаний.

Несмотря на то что за последние 13 лет пассажиропоток Lufthansa Group утроился, выручка группы выросла с 16 млрд евро (17,9 млрд долл.) всего до 32 млрд евро. "В три раза больше пассажиров и лишь в два раза больше выручки? Это ужасно неэффективный бизнес", — отметил главный исполнительный директор Карстен Шпор в речи, произнесенной на заседании Британского авиационного клуба в Лондоне.

Новые прямые рейсы! Выгодно и удобно!

Несмотря на неблагоприятное соотношение пассажиропотока с выручкой, Lufthansa Group сумела перейти от убытков в 1 млрд евро к чистой прибыли в 1,7 млрд евро, отчасти за счет того что количество персонала за отчетный период выросло лишь на треть — с 93 тыс. до 120 тыс. чел. "Это указывает на эффективность не только нашей компании, но и системы в целом: пассажиропоток увеличился в три раза, выручка — в два, а количества персонала — менее чем наполовину", — подчеркнул Шпор.

Главный исполнительный директор Lufthansa Group Карстен Шпор: "Это ужасно неэффективный бизнес"По его словам, основная сложность авиабизнеса заключается в том, что цены на билеты зависят от готовности пассажиров за них платить, а не от себестоимости услуг перевозчика. По этой причине даже в наиболее успешные годы отрасли едва удается покрыть стоимость инвестированного капитала. Данное обстоятельство накладывает дополнительную нагрузку на отрасль, подчиняющуюся жестким требованиям безопасности.

"Нам приходится приспосабливаться к низкой доходности в совокупности с высоким уровнем инвестиций, — отметил Шпор. — В условиях беспощадной конкурентной среды это безумная комбинация. В результате имеем чрезвычайно иррациональное поведение отрасли, которое, по моему мнению, рациональным никогда не станет".

Несмотря на низкую доходность инвестиций, авиакомпаниям приходится постоянно вкладывать средства в обновление парков. У Lufthansa сейчас размещены заказы на 250 авиалайнеров общей стоимостью 30 мдрд евро в каталожных ценах, что в четыре с лишним раза превышает рыночную капитализацию компании. "И это тоже полное безумие, но мы вынуждены идти на такие шаги, если хотим сохранить конкурентоспособность, — сетует Шпор. — Подобные решения неизбежны".

Lufthansa — стабильный клиент как европейской компании Airbus, так и американской Boeing. Это крупнейшая в мире группа авиакомпаний по размерам выручки, а ее подразделение Lufthansa Passenger Airlines — третий крупнейший авиаперевозчик в мире. "Наша компания перевозит каждого 30-го пассажира, мы предоставляем услуги ТОиР на каждом десятом ВС в мире, и каждый третий набор бортового питания изготавливается в цехах Lufthansa Skychefs", — похвастался в своем выступлении Шпор.

Впрочем, когда он тут же уточнил, что рыночная доля его компании составляет всего 3%, это повергло аудиторию в шок. "Да, смешная цифра", — признал Шпор.

В том числе и по этой причине Lufthansa объединила усилия с крупными европейскими конкурентами Air France — KLM, EasyJet, International Airlines Group и Ryanair, создав лоббистскую группу "Авиакомпании для Европы" (Airlines for Europe, A4E). По словам Шпора, бремя регулирования, лежащее на авиатранспортной отрасли ЕС, "угрожает лидирующему положению европейских перевозчиков на мировом рынке". Шпор полагает, что сейчас наблюдается явный сдвиг в экономической мощи авиакомпаний и привлекательности хабов из Европы и США в страны Азии. А ближневосточные и турецкие конкуренты пользуются преимуществами местного законодательства, которое рассматривает авиацию как одну из важных движущих сил национальной экономики. "Авиация и сельское хозяйство — это два исключения из правил регулирования ВТО; в этих отраслях существует нечестная конкуренция, — отметил Шпор. — Но не у всех есть доступ к таким преимуществам".

Хотя среди участников A4E нет единства по поводу того, как можно бороться с конкуренцией со стороны ближневосточных авиакомпаний, все они сходятся во мнении, что назрела необходимость изменений в таких областях, как организация воздушного движения (ОрВД) и налогообложение. По словам Шпора, нынешняя структура европейской системы ОрВД неоправданно добавляет 10% к затратам авиакомпаний на топливо. Применительно к Lufthansa это означает, что 64 из 640 ее самолетов вынуждены тратить топливо впустую каждый день.

Учитывая, что возможности авиакомпаний по контролю над внешними издержками ограничены, перевозчикам приходится изыскивать возможности сокращать фонд заработной платы. Такие меры осложняют отношения с профсоюзами — за последний год отрасль пережила 13 весьма болезненных забастовок.

"Наша структура расходов и выплат унаследована еще со времен, когда компания принадлежала государству, — отметил Шпор. — Если мы хотим удержать лидирующие позиции на рынке, необходимо менять ситуацию, поскольку нынешняя структура затрат просто не позволяет нам расти так, как мы того хотели бы".

Однако заставить сотрудников примириться с необходимостью болезненных реформ в период, когда дела у Lufthansa идут хорошо, очень непросто: "Я был бы рад, если бы мы смогли провести реформы тогда, когда наши доходы опустятся ниже сегодняшних, но лучше с этим не затягивать. Мне приходится тратить от 10 до 20% рабочего времени на попытки убедить персонал в необходимости перемен для дальнейшего роста компании. Нам нужно решить, какой частью исторического наследия бренда мы готовы пожертвовать и на какие изменения нам придется согласиться, чтобы обеспечить себе в будущем способность успешно конкурировать на рынке".

Одна из таких необходимых перемен связана с колоссальным ростом туристического сегмента авиаперевозок. Это обстоятельство побудило Lufthansa создать авиакомпанию Eurowings, обслуживающую рынки, на которых структура затрат материнской компании просто не способна успешно конкурировать: "Lufthansa в первую очередь ориентирована на пассажиров бизнес-класса, но сейчас отрасль развивается в основном за счет туристических перевозок и нам приходится адаптироваться к этой новой реальности. Мы убеждены в том, что помимо традиционного присутствия в премиальном сегменте мы способны на более агрессивное участие и на новом рынке. Профсоюзам это не нравится, поскольку в сегменте туристических перевозок мы предлагаем менее привлекательные условия оплаты труда, но именно этот рынок в будущем покажет наиболее динамичный рост".

Несмотря на эти изменения Шпор по-прежнему уверен в том, что в структуре Lufthansa Group останется место для услуг премиум-класса, предоставляемых компаниями Austrian Airlines, Lufthansa и Swiss: "Lufthansa может похвастаться самым большим количеством кресел бизнес-класса в мире, и нам удается заполнять их целиком. Мы стараемся обеспечить качество сервиса, соответствующее высоким ценам на авиабилеты бизнес-класса, поскольку именно в этом кроется секрет успеха немецкого экспорта. Данный принцип работает в автомобильной отрасли, и, если мы хотим добиться сходных успехов в авиации, я уверен, что Lufthansa должна оставаться в премиальном сегменте рынка".

Учитывая это обстоятельство, за последние три года Lufthansa заменила все кресла на своих самолетах. Это оказалось дорогим удовольствием: трехлетняя программа стоила компании по 1 млн евро в день — огромная сумма для перевозчика, который зарабатывает 3–5 млн евро в удачный день. А в результате провозные мощности авиакомпании еще и сократились. "В этом действительно нет никакой логики, — заявил Шпор, но тут же добавил — Я думаю, что отрасль подошла к черте, которую не стоит переступать в попытке выжать больше прибыли из продукта. Сейчас нужно больше заботиться о репутации бренда".

Каталожная цена 250 самолетов, заказанных Lufthansa, составляет 30 млрд евро, что в четыре с лишним раза превышает рыночную капитализацию компании. Карстен Шпор: "И это тоже полное безумие, но мы вынуждены идти на такие шаги, если хотим сохранить конкуренто­способность"

За последние 20 лет диапазон цен на авиабилеты также значительно расширился: "Раньше самый дорогой билет стоил в пять раз дороже самого дешевого. Теперь в структуре тарифов Lufthansa разница достигает 50 раз. Можно слетать в Лос-Анджелес за 300 евро в экономклассе, но в первом классе билет на тот же рейс будет стоить 10,5 тыс. евро. Оно того, конечно, стоит, но сумму придется выложить немалую".

Как же будет выглядеть Lufthansa через 20 лет? Шпор уверен, что нынешний парк по-прежнему будет летать, но в том, что касается поведения клиентов, "не стал бы загадывать". Впрочем, топ-менеджер говорит, что уверен в жизнеспособности отрасли в целом.

"Прошли те времена, когда можно было с уверенностью предсказать, что тот или иной продукт или бизнес продержится на рынке в течение 20 лет. Рынки меняются очень быстро — если бы я был главой IТ-компании, такой как Apple или Google, то, пожалуй, не рискнул бы загадывать, будет ли она еще существовать через два десятилетия. Разумеется, информационные технологии будоражат умы, а авиабизнес скучен и неинтересен, но наша компания, например, существует уже 90 лет. Как много компаний в новых технологических отраслях могут похвастаться такой устойчивостью? По моему мнению, все зависит от способности бизнеса к адаптации. Речь идет о выживании и о том, чтобы быть лучше остальных".

Одна из общих проблем авиатранспортной отрасли состоит в дефиците летных экипажей, но для Lufthansa, по словам Шпора, это не вопрос: "Нас данная трудность не затрагивает: для обслуживания парка нам нужно 10 тысяч пилотов, мы платим самые конкурентоспособные цены на рынке, так что недостатка в кандидатах нет. У нас проблема несколько другого рода: необходимо снижать расходы на управление персоналом, поскольку наши трудовые контракты неконкурентоспособны. Впрочем, я согласен, что отрасли в целом необходимо подходить к дефициту пилотов со всей серьезностью, поскольку нельзя допустить, чтобы вакантные места заполнялись недостаточно квалифицированными специалистами".

"Нам всем присуща страсть к тому, что мы делаем, — объясняет Шпор. — Многие из моих друзей, занятых в других отраслях, чувствуют себя весьма неплохо — им не приходится думать о том, как прокормить семью. Но очень многие из них не получают удовлетворения от того, чем им приходится заниматься. Мой лучший приятель по университетской скамье разбогател на утилизации отходов — как вам такое занятие? Уж лучше я буду управлять авиакомпанией. В нашей отрасли практически не встретишь людей, недовольных своей работой. В сущности, все — от топ-менеджеров до молоденьких стюардессочек и вторых пилотов — влюблены в то, что делают. В этом наша отрасль уникальна, и нам необходимо поддерживать этот энтузиазм в новых поколениях сотрудников".